Die Fähigkeiten und Kompetenzen Ihrer Mitarbeiter sind die Grundlage der Wertschöpfung in Ihrem Unternehmen. Doch häufig sind diese Fähigkeiten und Kompetenzen nicht hinreichend operationalisiert und damit weder steuerbar im Hinblick auf eine zielgerichtete Personalentwicklung noch bewertbar im Hinblick auf eine Investitionsentscheidung zum gezielten Aufbau von zukünftigen Kernkompetenzen.

Doch wie genau lassen sich die Kompetenzen ermitteln? Welche Kategorisierungen, Maßstäbe und Messgrößen sind heranzuziehen, um eine qualifizierte Aussage über den Stand der Kompetenzen in einer Organisation treffen zu können? Und welche Schlussfolgerungen sind daraus im Rahmen der Optimierung zu ziehen und wie sind diese dauerhaft zu institutionalisieren? Um diese Fragen zu beantworten, unterstützen wir Sie bei:

Analyse des organisatorischen Bezugsrahmens

Als Ausgangspunkt werden die Organisationsstrategie und die mit ihr verbundenen Organisationsziele analysiert. Sie bestimmen die angebotenen Produkte und Dienstleistungen wie auch die wertschöpfungstreibenden Geschäftsprozesse. Dieses Leistungsbündel determiniert zum einen die Organisationsstruktur des Unternehmens und zum zweiten die notwendigen Kompetenzen der Mitarbeiter, die zur Erbringung der Leistungen notwendig sind. Aus der Analyse der Organisationsstruktur lassen sich unter ablauforganisatorischen Gesichtspunkten Rollen und unter aufbauorganisatorischen Stellen im Sinne von Taxonomien ableiten.

Ermittlung der vorhandenen Kompetenzen

Die Mitarbeiter- und Kompetenzprofile können anhand der definierten Taxonomien erfasst und ausgewertet werden. Ein Kompetenzprofil kann sich aus drei Teilbereichen zusammensetzen: Erstens: Bewertungen i.w.S., die numerisch objektiv nicht messbar, sondern nur verbal mit Hilfe von Schlüsselwörtern beschreibbar sind. Zweitens: Erfahrungen, die sich in der Regel nur dokumentieren lassen. Parallel zur Erfassung der vorhandenen Kompetenzprofile werden die erforderlichen Rollen- und Stellenprofile unter Berücksichtigung der organisatorischen Zielsetzungen definiert. Somit lassen sich als Analyserahmen die Soll- (Vorgabe durch das Unternehmen) und Ist-Profile (Bewertung des Kompetenzprofils eines Mitarbeiters durch sich selbst bzw. durch den Vorgesetzten) unterscheiden.

Ableitung von Maßnahmen zur Optimierung

Mittels einer Kompetenzlücken-Analyse können Defizite hinsichtlich der Leistung, des Wissens und der Skills identifiziert werden. Als Instrument im Rahmen des Performance Management wird hierfür die 360°-Analyse eingesetzt. Im Bereich Knowledge Management werden zum Beispiel Yellow Pages eingesetzt, die die Erfahrungen eines Mitarbeiters beschreiben. Die Erfahrungen können mittels subjektiver Bewertungen von Kollegen unternehmens- und situationsspezifisch quantifiziert wie auch qualifiziert werden. Mit Hilfe einer Skill Gap Analyse kann das richtige Weiterbildungsangebot für einen Mitarbeiter bestimmt werden. Zentrales Instrument des Kompetenzmanagement für den Mitarbeiter stellt die jährliche Zielvereinbarung dar. Sie dient zur kontinuierlichen Dokumentation des individuellen Kompetenzspektrums und bestimmt die Weiterentwicklungsmöglichkeiten und –notwendigkeiten eines Mitarbeiters.

Institutionalisierung und kontinuierliche Verbesserung

Durch die Verknüpfung von Zielvereinbarungen mit Steuerungsinstrumenten wie Scorecards können Performance Management, Knowledge Management und Learning Management mit der strategischen und operativen Planung der Organisationsziele integrativ verbunden und jederzeit abgeglichen werden. Langfristig lässt sich hierdurch eine konsequente Ausrichtung der Personalentwicklungsmaßnahmen auf organisatorische Zielgrößen sicherstellen und die Einbindung der Measurement Methoden in die Organisationskultur institutionalisieren.